迈步新征程 创造新业绩 实现又好又快发展
——华盛达控股集团2017年度总结及2018年度计划（摘要）
　　一、2017年主要工作回顾：
　　（一）2017年集团各产业亮点工作：
　　1、房地产业完美收官，住宅全盘零库存。
　　华盛达集团于2015年起谋划转型工作，逐步退出房地产市场。2017年，德清、杭州等地楼市销售有所好转，截至年底，集团房地产业仅剩余部分商铺、车位待售，住宅类基本全部售罄。
　　2、休闲旅游全面布局，示范项目固基础。
　　2017年，集团在浙江原乡实业有限公司的基础上组建原乡集团，与浙旅投达成了战略合作，同时制定5年发展规划战略实施纲要。同时考察了多个省市和区域的资源，并新签湖北咸宁原乡、长兴晒谷原乡两个项目，将集团休闲旅游产业落地项目增加到了13个（含三个酒店项目）。
　　从项目进度来看，江苏原乡、长兴晒谷、江山鳌顶等项目前期工作均平稳开展；杭州华盛达雷迪森广场酒店、千岛湖原乡酒店、新市曼居酒店相继开业迎宾；湖州原乡假日小镇项目尚未开园就已经吸引广泛关注。
　　3、金融产业稳中求进，逆势而上提效益。
　　金融产业稳中求进：集财公司积极发掘优质小额资产；不良资产管理确保处置端，开展已购资产包处置工作，同时完成多个资产包尽调；完成东方精工、金固股份两个股票的定向增发，总投资5.7亿元；完成股权投资项目2个，总投资2200万元；实现基金销售2.9亿元。
　　转贷业务做出了特色和亮点。一方面，德清中小企业公司内部管理及业务模式日渐成熟化，受到省金融行业主管部门关注。另一方面，新设长兴金融服务中心、湖州吴兴中小企业金融服务公司。
　　4、塑料建材困境求生，练好内功有创新。
　　在整个异型材市场销售形势急剧下滑的不利形势下，华之杰加大了国际销售力度，增加中小型外贸客户拓展，客户数量稳定增长并形成良性发展势头，近10年首次突破了外贸销售万吨大关。另一方面，华之杰公司创新推出ASA合成树脂瓦产品，打开并维持平稳的销售市场和形势。
　　5、建筑产业异军突起，外接业务创突破。
　　建设集团完成新签订合同6.1亿元，外接项目的合同价首次超过自营项目，实现新飞跃。在工程公开招投标中，取得浙江鼎力机械项目、德清开元森泊度假乐园项目等重大项目；公司还积极实施“走出去”战略，承接省外项目。
　　建设集团2017年成功新增钢结构工程专业承包三级资质、建筑幕墙工程专业承包二级资质，为建设集团综合实力和市场竞争力的提升奠定基础。
　　6、教育产业着眼未来，校区建设稳推进。
　　2017年，外语学校升学质量稳中有升，高中创新班提前招生考试县重点高中以上录取率高达96.6%。在各类学科竞赛方面，学校师生个人获奖380人次；全国“希望之星”英语风采大赛中首次晋级全国赛并获得奖项。新校区建设工作也在这一年顺利推进，预计2018年7月完工。
　　7、2017年集团内部管理亮点工作：
　　（1）结构调整初显成效，区域管理有声有色。
　　2017年是产业结构调整日趋稳定的一年，集团已逐步形成以塑料建材、休闲旅游、金融三大产业为主，建筑及自有经营型物业为辅，同时涉及商贸、教育产业的“三二二”产业格局。同时，企业区域化管理优势逐步彰显：德清地区（目前总部所在地）整体运作稳定；湖州地区休闲产业、金融产业项目发展与入驻，重要性日益显现；杭州地区集集团管控、金融管控、物业管控、休闲旅游管控为一体；此外，与遂昌、江苏等其他城市一同构成了一张管理网点图。
　　（2）流程设置持续优化，制度管理呈常态化。
　　集团已形成以控股集团公共制度为主、子公司业务及管理细则为辅的制度体系。通过学习培训、制度检查、OA流程设置等，将制度的贯彻和执行融入实际工作中。2017年，对OA系统实现升级并完善部分软件功能，并逐步总结出了一套基本符合各公司通用的审批模板，明确各流程审批节点和人员审批权限。
　　（3）目标管理得到贯彻，考核管理趋科学化。
　　自2013年开始实施以来，集团通过5年时间对目标管理进行了贯彻和深化。目标设定、分解、考核等整个流程日趋顺畅；目标的设定从盲目到科学；对目标的分解，各单位能够根据实际情况合理调整。
　　绩效考核自执行以来，发挥了相应的管理效用但也存在不足和缺陷。2017年，集团制定了绩效管理优化方案并开展试点工作。
　　（4）员工队伍得以壮大，人才管理更专业化。    
　　2017年，集团人才队伍增长到1100余人，一年内增加了400余人。集团人才类别更加丰富化、人才层次更加多样化、人才结构更加优质化。结合企业人才队伍的快速变化，集团一方面继续与中旭管理公司开展合作，派遣了管理团队参加企业管理培训课程；另一方面扩大人事管理团队，提升人事管理的专业化度。
　　（二）2017年经营管理工作中存在的问题与不足：
　　1、工程管理进度普遍滞后。
　　从各原乡项目及建设工程完成情况来看，各单位工程进度仍普遍滞后。除客观原因外，项目管理以及建设单位自身也存在问题：项目进度预计不准确，项目总体进度节奏把握不到位；因单位间沟通问题造成进度“卡壳”；施工现场管理不力，返工影响进度。
　　2、金融产业规范化管理及专业化管理存在不足。
　　一方面，整个金融产业管理从目前来讲仍处于摸索期，存在对金融行业发展趋势分析不透彻，对部分金融业务操作模式不熟悉，再加上专业人才引进困难、现有管理人员专业性知识缺乏等诸多问题；另一方面整个管理的规范性有待加强。除此之外，对金融产业的风险管理重视不够。
　　3、华盛达时代中心物业管理不善。
　　从服务质量上看，时代中心存在费用收缴不按时、房屋返修工作跟进不及时、物业环境管理不善等众多问题，处理问题反应迟缓导致频繁遭投诉。另外对物业项目跟踪管理不到位，对现场各类施工单位及经营单位的管控缺乏。
　　4、人才管理亟待提升及磨合。
　　一方面，集团下属子公司合计近60家，管理架构日益庞大且复杂；另一方面，新进员工岗位熟悉度、业务专业度、企业文化融合度等不达标，业务能力良莠不齐，部分人员与岗位需求不匹配，离职率高进而导致岗位职能不能稳定发挥等问题；同时，区域化管理使得各个地区业务管理风格迥异，员工之间没有很好地相互融合、接纳。
　　5、绩效考核需加强。
　　就目前来看，绩效考核办法还浮于表面。一是考核没有与企业目标相结合，存在盲目性；二是在执行考核的过程缺乏评分依据；三是部分人员无法实现量化考核；四是部分新产业公司缺乏经验，考核工作还不够成熟；五是考核办法制定部门能力缺乏财务、业务相关知识。
　　6、工作前瞻性和计划性不够，员工执行力有待提高。
　　一方面是遇到新产业、新事物、新形势、新环境时还有很多的不适应、缺乏经验等客观因素，另一方面是缺乏工作前瞻性和计划性。员工执行力不到位，需从能力和态度两方面改进。提升工作态度，需要在工作中做到“严、实、快、新”。“严”是要增强责任意识，工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严；“实”是要真抓实干，抓落实、抓成效；“快”要提高工作效率，强化时间观念和效率意识；“新”是要有创新意识来改进工作方法。
　　二、2018年工作计划：
　　（一）2018年工作思路：
　　强化休闲旅游产业运营管理，做精标杆项目，打造“原乡”品牌；提升金融产业专业化管理水平，提高风险防范能力，做实中小企业金融服务业务，拓宽资产、基金、定增等业务渠道；效益优先，塑料建材产业调结构；重视自有经营型物业管理品质，多层面做好招商工作；提高建筑产业外接业务量，提升企业市场竞争力；提升商贸产业团队经营能力，增加商贸版块销量；完成新校区搬迁，推进教学质量再上新台阶；全面优化内部管理，提升考核效能，提高团队凝聚力。
　　（二）2018年度重点工作：
　　1、强化休闲旅游产业运营管理，做精标杆项目，打造“原乡”品牌。
　　湖州原乡小镇作为第一个对外推出的“原乡”品牌旅游项目，2018年重点为项目运营管理，要提前做好运营计划，抓好节点，制定合适的销售价格，从功能上和价格上取胜。在内部管理上，要重视环境整洁和配套服务，提升景区员工的服务态度。
　　2018年原乡集团要加快制定品牌酒店连锁标准模式，出台统一经营管理标准并全面推行，实现原乡集团酒店的统一标准化和管理化。目前已开业酒店要根据自身定位、区域旅游市场变化情况，及时调整发展规划及经营方针，确定销售或服务重点项目，提高服务质量及酒店整体盈利能力。待开业的酒店项目要积极做好开业筹备、前提推广等准备工作。
　　2018年，原乡集团应继续寻找符合公司开发条件及理念的旅游资源，落实“2+5+2”任务，即开业2家（湖州小镇原乡酒店、江苏大丰温泉度假酒店），开工5家（长兴晒谷、江山鳌顶、淳安屏门、遂昌黄庄、德清梦溪湖），拓展2家的目标。
　　2、提升金融产业专业化管理水平，提高风险防范能力，做实中小企业金融服务业务，拓宽资产、基金、定增等业务渠道。
　　（1）转贷业务：德清、遂昌、长兴中小企业服务中心要以业务量的拓展为经营主线，对外加强与银行及金融监管部门的联系沟通，扩大客户群体层面跑动频率；对内健全人员团队，创新产品种类与服务模式，提高风险管理能力。新开业的吴兴中小企业要加快人员招聘及培训，梳理内部组织架构及操作流程，以最快速度投入运营并展现业绩。此外，集团将通过与有关政府部门的协商，计划在杭州下城区等其他合适区域设立民融中心。
　　（2）定向增发：2018年定向增发业务上的重点在于利用集团现有渠道及人脉，加大与各上市公司间的交流，寻找合适的项目并开展新合作。
　　（3）基金管理：基金业务上，投资部门要关注资源、节能环保、新能源、新科技制造业、TMT行业以及新商业模式的变化，从中寻找有潜力的投资对象。在基金发行方面，要增加销售渠道，切实增加基金产品销量，尤其是是德清本土以外地区的销量。
　　（4）不良资产：不良资产管理方面要加大与各银行以及AMC公司的深入合作，拓展渠道和地域范围，在投资端上做文章，力争拿下优质资产包；同时对目前正在处置中的资产包要加快收尾工作，逐个击破，确保资产包利益最大化。
　　（5）风险管理：首先是“技防”。要及时梳理各项金融业务的操作流程，做到环环相扣，避免漏洞；前期尽调应结合不同项目梳理出必查项，全方位地了解项目真实情况。其次“人防”。要重视对员工的管理，要通过工作引导其建立起对企业的感情，树立起正确的价值观。
　　3、效益优先，塑料建材产业调结构。
　　华之杰公司应“扬长避短”，进一步扩大外贸销售优势，做强做大国外市场。在客户培育上，加大培育国外中型客户；市场开发方面，除了现有重点区域外，以巴基斯坦、南美洲为新开发重点区域。
　　国内市场除了现有型材销售外，力推树脂瓦销售工作，通过新产品的良好局面弥补在型材销售上的劣势所在。在原材料采购环节做文章，密切观察原材料市场价格波动情况，提前做好囤货准备。
　　4、重视自有经营型物业管理品质，多层面做好招商工作。
　　各物业单位下一步要将提高物业服务质量作为重点来抓，一方面完善内部操作流程，另一方面要提升团队服务效能，注重员工培训，提高员工的专业化服务能力；同时要将检查落实要到日常工作中去。
　　要加大各物业项目招商推广力度，提高房屋出租率和收益率。G193购物中心一是要提升自身“硬实力”，在安保、消防、卫生等最基本的底线环节上不能出差错。二是加大调研，多渠道寻找优质供应商，着力引进当下新型业态和热点商户。三是加大营销推广，通过媒体宣传、促销及活动策划等多种形式提高中心曝光率。
　　5、提高建筑产业外接业务量，提升企业市场竞争力。
　　建设集团要多头并进、多点出击，加强前期对项目信息来源的收集，加大承接建设工程项目的工作力度，注重提高承接工程项目的成功率，以投标—合同—开工一线贯穿的工程项目承接模式，多上项目，提高产值。
　　在内部管理上要进一步提升企业信誉，积极创杯创优，组织探索新工艺，加强资质申报工作。同时要继续加强工程建设项目管理，加强协调、沟通，定期汇报总结项目进度，及时调整纠偏，在保质、保量、保安全的前提下，确保按计划工期完成施工。
　　6、提升商贸产业团队经营能力，增加商贸版块销量。
　　各商贸团队要加强行业动向、政策走向以及相关业务知识的学习，注重各类信息的整合收集，充分利用原材料价格波动行情，提高营利能力。销售拓展方面，要继续拓展品牌经销商和上下游厂家的数量，也可以结合不同商贸公司实际经营范围，开拓不同类型产品的新客户群体，努力提高业务销量。
　　7、完成新校区搬迁，推进教学质量再上新台阶。
　　2018年是学校的整体搬迁之年，在第二个学期，新校区将迎来全体师生的正式入驻。在此之前，学校还有大量的准备工作要做，包括新校区设施设备的采购、校园文化氛围的建设等等；同时拟筹备外语学校成立20周年校庆活动。学校要重新组织制订五年（2018-2022）发展规划，2018年首要大事是抓好招生，同时与教育局等政府部门进行磋商，争取早日实现高中部办学。
　　8、全面优化内部管理，提升考核效能，提高团队凝聚力。
　　（1）调整组织架构，提升团队管理。
　　集团将继续对内部组织架构等管理体系进行调整：一是要将现有金融集团、原乡集团、建设集团逐步向相对独立管理运营体系方向发展；二是将集团各自有经营性物业实现统一管理；三是将商贸业务集中统一运营管理。通过梳理调整优化，逐步形成控股集团母公司、二级子集团、三级子公司三个管理层级。
　　在团队管理上，继续与中旭集团保持合作。各子公司内部培训要注重实用性，重视对考核培训效果的跟踪。在企业文化管理上，要开通倾听渠道，提高服务员工的态度和效能，提升员工对华盛达企业文化的认同感，同时通过各种文化活动，增强不同区域员工的融合度，提升团队凝聚力。
　　（2）以结果为导向，将考核落到实处。
　　考核要有目标，并将目标进行分解后与考核挂钩。2018年各公司（学校）要狠抓生产经营，全面落实各项工作目标责任制。控股集团各部门要围绕各单位年度目标任务做好本职工作，加强指导、服务、监督，充分发挥部门职能，确保把年度工作目标落到实处。
　　其次考核要有奖惩、有结果，通过奖惩等手段促进或推动员工完成既定目标。控股集团及各子公司（学校）中高层管理人员要加强学习，充分领会各项管理制度和考核标准，以认真负责的工作态度做好每一项考核工作，做到公平、公正。

　　在过去的2017年，华盛达实现了企业转型升级、开创了新的发展方向；在接下来的2018年，我们要以“固本培元，创新发展”为指导思想，继续发扬“创新破难，开拓进取”的企业精神，以饱满的热情投入到新的工作中去，确保完成或超额完成新年度的各项目标任务。新的一年萌生新的机遇，新的机遇预示新的发展。我们坚信，在全体华盛达人的共同奋斗下，在新的一年里华盛达一定会实现又好又快的发展！