编者按：2012年，华盛达集团将“强化成本管理，提高盈利能力”写入了公司本年度的工作重点中，指出要认真分析成本管理情况，查找不足；要明确各相关职能部门职责，建立完善控股集团管控运行与各企业操作监控相结合的成本管理体系；要向同行业先进对比，学习和借鉴好的管理经验；要使全体员工都树立起成本控制的观念，自觉、严格执行各项管理制度。
上半年，公司组织了一次成本管理培训活动，控股集团各部门、各子公司广大管理人员观看了由王家尧老师主讲的《向成本宣战》系列讲座课件。现将部分管理人员在成本管理方面的心得体会与广大员工分享。
思维创新
全面成本管控
今年是集团的成本控制年，公司组织了《向成本宣战》的系列培训，这次培训采用了电子课件的形式，有声音、有图像、有文字，图文并茂，既有成本控制中存在的问题，又有解决的方法，更值得一提的是它指出了我们在成本控制中存在的一些误区，以利于我们走出误区，思维创新，从决策、设计研发、采购、制造、销售、服务等全过程，进行全面的成本管控。下面结合自身的工作，我谈点个人的感想。
一、重视成本决策
成本管控是企业日常经营管理的中心工作，是企业生产经营的核心，尤其是在产品同质化严重，市场竞争激烈的今天，成本管控更是企业必须要采取的策略。在企业中，一个产品的诞生，一项服务的顺利实施等，都是从决策开始的。ISO9000质量管理体系，它是一个全世界通行的质量管理体系，其中一个非常重要的要素就是产品实现的策划（决策）。在成本控制中也是如此，决策是一种选择，在充分考虑市场和客户需求的前提下，在几种方案中选择最优的，这种选择在开始的时候就较大程度的决定了一个产品的生产特点，它的采购成本、生产成本、管理成本、替代成本、安全成本、环境成本等。决策的成功与否，直接关系到这个产品、服务的成败。这里我举一个例子：众所周知F-22战斗机是美国的新一代重型隐形战斗机，它是目前世界上服役的最先进战斗机，也是最昂贵的战斗机，单台价值4.2亿美元，可是自从它2005年服役后，已经发生了多起了人员伤亡和坠机事故，追踪此事的美国媒体最近曝料称，该战斗机的原设计方案中配备了机载供氧系统，但美国军方为了节省成本，竟然把它“忽略”了，以致酿成惨剧，损失惨重，也让美国这个号称全世界最强大战斗机的名声扫地。从这个例子中可以看出，美国国防部的一个错误决策，付出的成本是F-22多次的人员伤亡和坠机。成本管理的对象是产品全寿命周期的成本，包括历史成本，现在的，未来的成本，做为一名管理者，我们在日常工作中开展各项工作时，要全面核算、综合考虑各项成本，包括现在的、未来的成本，从而做出科学的决策。
二、优化成本设计
成本管控的最终目的是以最经济合理的成本，提升产品的竞争优势。这就需要我们高度重视产品的设计，以价值工程的方法，从经济着眼，以技术着手，把技术与经济结合起来，以满足客户的需要为出发点和落脚点，同时充分考虑市场竞争的需要，提高产品的性能，降低产品的成本，形成有价值、有竞争力的产品，也就是我们通常所说的高性价比。一个产品80%的成本都是由设计决定的，如果产品设计本身不合理，存在过剩功能或缺少必要的功能，必然会造成先天的成本缺陷，而这都会导致我们后续的成本上升。对我们华之杰企业来说，一个配方的设计、一台设备的购买等都会涉及到设计，设计的合理，综合成本就低，设计的不合理，综合成本就会上升。如我们的90挤出机，一直采用的是油加热螺杆，这种螺杆随着使用时间的延长，需要换油，维护成本较高，而且易出现漏油现象，工人的维修工作量也较大，后经我们与相关厂家和技术人员交流，在今年8月份更换了一种内冷式螺杆，它只需要在螺杆里注入蒸馏水，不需要油，而且不易漏，维护成本大大降低，维修工作量也较少。这就说明由于之前的这种油加热螺杆的设计，本身就存在着一定的缺陷，从而导致后续的维修和维护成本上升。
三、树立综合成本的概念
企业的任何一种产品从生产到获得利润，其成本取决于贯穿产品生命周期的全部成本，它是一个综合成本，企业能否赢得利润，取决的是综合成本，而不是单个成本。综合成本发生在企业中的各个部门，不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、经营等各个领域，应该说每个部门都承担着产品的一部分成本，因此企业的每个部门都应树立成本的系统管理观念，以综合成本为导向，加强沟通协调，降低成本。这里需要说明一点的是，我们在进行成本管理的过程中，追求单个成本管理的完美性是必要的，但更要强调各个成本管理对象的协调性，因为单个完美，可能会造成整体的不完美，这是因为成本管理对象之间有很多时候存在着此消彼长的矛盾关系，如果过于强调单个成本的最小化，结果很有可能是一种成本减小而另一种成本增加，这里有一个简单的例子，说有一个工厂的地上出现了漏油现象：
问：为什么地上有油？答：因为机器漏油；
问：为什么机器会漏油？答：因为衬垫磨损了；
问：为什么会磨损了？答：因为衬垫质量不佳；
问：为什么衬垫质量不佳？答：因为这些衬垫比较便宜，质量就差一点；
在这个例子中，衬垫是便宜了一些，成本降下来了，但带来的是漏油，成本又上升了，所以我们在控制成本时，一定要有综合成本的概念，各部门、各工序要以综合成本最低为目标，系统地开展各项工作，从而降低成本，这才是我们最终要达到的目的。
随着市场经济体制的不断完善，企业面临的市场竞争也将更为激烈，在这个经济转型的新时期，只有创新，观念创新，思维创新，进行全面的成本管控，才能抓住机遇，参与广阔的市场竞争。
华之杰公司
田志平
成本管理感想
成本是个敏感而又古老的话题。在不同的企业、不同的部门、不同的岗位就有不同的理解。来到公司一年多，了解了我们公司的企业文化、规章制度和各个工作流程，这是公司的灵魂，而要控制好成本就应从灵魂出发。首先要增强全体员工的成本管理意识。正如王家尧老师在《向成本宣战》系列讲座里说的，现在的经济环境下、竞争机制下，我们要做的是向管理要效益。
现在，我以个人的工作体会，结合房产项目部和自身岗位两方面来谈谈成本管理这个话题。
在整个项目建设中，成本、质量、进度、安全是密不可分的，而如何把这几个要素平衡统一地处理好，这就是管理的核心。和其他行业一样，成本的控制80%应该在决策和可行性研究阶段；到了房产项目部，也就是项目的实施阶段如何控制成本。随着项目管理在建筑企业项目部中的推广普及，项目成本控制正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。对形成施工成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制；及时预防、发现和纠正偏差，把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，对于提高企业生产经营效益具有决定性的意义。从房产项目部角度出发分别分析每个生产要素对成本的影响。
施工成本的控制：施工成本的控制应从成本组成的各方面进行控制。在与施工总承包签订合同时，应根据工程特点和我们公司自身的特点来择优选择施工总承包。一般情况下，应按定额计价或费率招标来确定总包，在总包合同中应明确各方责任和义务，以便管理。合同中应具体细化各种在施工过程中可能会出现的费用并进行明确，从而减少不必要的成本（例如在合同中，可以细化明确到施工总包需在现场为甲方和监理人员提供办公条件、办公设施及电费的具体分配方法等细节）。必须严格按合同核定总包费用，严格控制支出，并在每一节点预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外成本费用的发生。在甲方分包单位或甲供材料费用的控制方面，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%；所以，材料成本的节约是降低项目成本的关键。我们房产公司现阶段主要需控制的是甲定乙供材料的价格，在甲定乙供材料价格确认过程中需做到材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。要充分发挥集团公司的优势，在材料招标、选择供应商和分包单位过程中，注意对各房产项目部需要的材料和分包项目进行总结和归类，统一选择供货商和分包单位，以便管理和控制价格。对以往的分包商和供应商进行按年度考核进行优胜劣汰择优选择，对价格高的配合不好的单位淘汰，对优秀的单位实行优先考虑的原则，做到分包单位和房产公司双赢。要时刻收集各方面材料和人工价格变化的信息，做好相应的台账记录。在选择对象方面，应根据公司的实际情况适当增加选择对象，从而能选择到好的单位。在好的单位里能学到好的管理方法和技术，从而在全公司里推广，带动公司进步。资金利息：资金利息是现在项目管理成本控制中最大的一方面，这跟进度控制密不可分。在整个项目的总体进度安排中，要充分考虑资金利息的影响，使各环节安排地紧凑合理化，充分考虑时间因素。在技术规范安全允许的情况下缩短工期使项目如期投产回收资金（在不考虑市场行情影响的情况下）。
合同文本的理解、签证和索赔：近期，集团公司出台了合同管理的相关文件，充分考虑了关于合同的各方面因素，但建设方面的合同由于行业的特殊性变化大，控制难度相应较大。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止；尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存；同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。有条件的公司可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位协商并达成意见一致，为达到工程变更和控制成本创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经现场项目部和公司审计共同确认后作为结算的依据；由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加（减少）部分的工程量的综合单价由承包人提出，经现场房产项目部和公司审计共同确认后，作为结算的依据。在现场签证各环节中，我认为最重要的就是图纸会审，因为在建设初期对图纸问题的解决往往考虑较多的是图纸错误，及对不完善方面对其进行修改和补充，往往忽略的成本这一方面；因其特殊性，在会审期间各参与方都在容易达成一致意见，又因为时间仓促，对成本考虑不够，会出现这样的问题，一条简单的修改往往会最终导致成本的大幅度增加。所以，在图纸会审期间，有条件的话应该配备相应的预算人员参与会审。
到了我这个岗位（房产项目部土建管理员），我觉得要做的是合理安排好进度计划，在施工方案、技术方案施工前很好地做好预控（保质保量地做好图纸会审，参加各技术交底并提出自己的合理建议，协调好各分包单位和土建总包的相关事宜，协调好设计、勘察、施工等单位的相关事宜，会同监理管理好现场的质量安全进度）。在具体工作中跟踪检查，做到事前控制和事中控制，让返工和变更情况得以控制。当由于各方面原因出现事后处理的，要及时、有效地做好相关数据和原始资料的收集。处理问题时应多方面考虑、比较各处理方案的可行性和经济性，做出正确的判断（在自己的岗位上）。在价格确认、分包合同申报签订等方面做到及时跟踪，做好合同及联系单的日常管理，统一编号。
以上都是我自己个人看法和观点，很多方面存在片面和不完善，望大家见谅。
德清房产公司 俞伟强
