——控股集团党委书记、副总裁章永康在如何有效地提升企业执行力座谈会上的发言
　　控股集团公司组织的提升企业执行力系列培训已经结束了，今天公司专题组织部分中高层管理人员座谈讨论，主题就是如何结合企业实际，查找不足，改进工作，切实提高企业的执行力。刚才听了大家发言，很受启发。下面，我在大家发言的基础上，谈谈对提升企业整体执行力的几点想法，与大家共同讨论。
　　一、要不断优化和完善现有的企业管理制度，严格按制度管人，按制度办事，使有效的制度管理成为提升执行力的基础保障。近年来，控股集团公司及各子公司对制度管理的重视程度有了明显的增强，新公司成立实行了制度同时跟进，老公司对制度也定期进行了修订完善，并已连续两年组织对制度执行情况进行检查。制度管理的加强，对企业规范化运作和执行力的提升发挥了积极的作用。但认真检查我们现有的制度及执行情况，也还存在一些不足，需要加以改进。主要还存在四个方面的问题：
　　（一）尚未做到制度管理全覆盖，有的事项还未列入制度管理内容。这在控股集团公司制度和各子公司制度中还不同程度地存在，需要补充完善；
　　（二）部分管理制度表述不够明确和具体，影响了制度的可操作性。如集团管控的权限、涉及多个部门交叉管理工作的牵头负责、以及规定定期检查的时间要求和工作标准等，需要进一步明确和细化；
　　（三）对如何保证制度落实还缺乏相应条款规定。这方面存在问题可能多一点，如网站管理，虽有维护更新的要求和规定，但如何保证这些规定落到实处的措施不配套。因此，控股集团公司及各子公司的网站维护更新管理工作总是不尽人意。今年10月，控股集团公司专门召开会议、下发文件，明确了各网站及各栏目的负责人，确定了每月1日为集团统一检查日，检查结果进行通报，并对相关责任人列入绩效考核。由于保证制度落实的措施跟上了，再加上集团和各子公司认真抓了这项工作，近期网站维护更新工作有了明显的进步。这项工作给我的体会是，暂时不成熟的条款可以先不列入制度，但是列入制度的事项必须明确谁负责，如何督促检查，如何实施评估和奖惩。只有充实了这些条款，制度才是完整的、可操作的。
　　（四）在制度贯彻执行方面，主要还存在组织学习或自学不够，按制度办事、按制度管人意识不强，执行不严等问题。
　　针对上述存在的问题和不足，控股集团公司本月将下发文件，要求各部门、各子公司对制度执行情况进行认真检查和完善。检查的办法一是自查，二是集团公司职能部门对下属单位对口部门检查。发现问题和不足要认真加以改进和完善。使制度逐步做到全覆盖、可操作、能落实，也能使任何可能违反制度的事项在相应的审批和流程环节中得以把关。这次我们组织对制度执行情况检查，还有一条明确的要求，就是对制度中有规定的事项不落实的，必须分析清楚原因，是制度规定不明确、难操作的要修订制度；是执行力不够的就要吸取教训，严格执行。最近，我在优秀兄弟企业的制度中看到了每年组织一次“制度审计”的做法，对加强制度建设、促进制度的执行成效十分明显，今后我们也可以学习借鉴。只有有了符合企业实际的制度，并能严格执行，才能有效地促进企业执行力的提升。
　　二、扎实有效地推进绩效管理，使之成为检查和促进执行力提升的重要手段。绩效管理在华盛达已实施了四年，也取得了较好的成效，但也存在不足。其不足主要不是管理办法的不完善，而是执行深度不够、执行不到位的问题，从而影响了绩效管理的成效。如在计划环节中，还存在量化细化不够，完成工作任务的时间节点和工作标准不够明确，对实施中可能遇到的困难和问题预测不够等；在实施环节中，也存在组织检查督促不够，汇报问题、发现问题不及时，以致有些问题未能及时发现，能够及时协调解决的未能及时解决，造成了工作计划完成的延误和差错；在评估环节中，普遍存在自评和上级领导评价文字表述过于简单，特别是上级领导的评价中，对完成任务出色、执行力强的人员缺乏必要的肯定和鼓励；对完成任务拖延、存在问题和不足的，没有很好地帮助分析原因并指出下一步改进意见。由于评估环节的简单化，改进环节的效果也必然存在折扣。同时改进环节中要求对重点人员谈话的制度也还需加强。
　　绩效管理本质上是成果导向管理，应当是改进工作，提升企业执行力的一个很好的抓手，绩效管理办法要修改完善，而更重要的是每个环节都要认真执行到位：工作计划环节要量化细化，增强可考核性；实施环节要加强指导、督促、检查、反馈和沟通，增强实施环节的可控性；评估环节要注重分析和沟通，使成绩得到肯定，问题和不足在下一轮考核期中不再重复发生。同时月度工作计划和绩效考核的结果均要在OA上公布，以增强透明度。只有这样，绩效管理才能真正成为检查和促进执行力提升的重要手段。
　　三、强化中层以上管理人员素质的提升，使中层以上管理人员真正成为提升企业执行力的关键力量。中层以上管理人员在企业中虽是少数，但在企业发展和执行力提升中负有主要责任。从企业的发展目标确定到管理制度、工作计划的制定，再到实施控制、实施结果的评价和改进乃至对下属员工的指导帮助、督促等等，都是管理者的职责，对管理者执行力的评价，应当是其所管理单位或所负责分管工作成果的整体评价。因此，中层以上管理人员素质的提升至关重要。当前，可以从以下两个方面着手：
　　（一）结合集团及各子公司自身实际，制定并组织实施中层以上管理人员年度学习培训计划。主要内容应当包括组织参观学习优秀兄弟企业或同行业先进管理经验；组织针对性的外派培训和集团或各子公司自行组织的针对性培训。中层以上管理人员培训可吸收后备干部参加培训。明年中层以上管理人员包括后备干部的培训要在调查研究的基础上制定计划，加以实施，同时还要强化学习培训后效果的运用。学习培训效果的运用现在重视还不够，“听听激动，回来不动”的状况也是存在的，当然也有做得较好的，如华之杰公司，但总体上还需深化。今后要进一步明确，外派培训回来，一定要写培训总结和改进工作的建议，报分管领导和行政人事部存档。分管领导要对改进工作的建议做出相应的批示，也可以安排他们在公司讲课。公司组织的各种学习参观和培训结束后，主持培训的负责人要总结并提出下一步改进的意见，有必要的还可组织讨论，以结合实际改进工作。这次集团组织的执行力培训结束后，我们安排这次座谈会就是这个目的。总之，中层以上管理人员培训要加强，但更要注重结合实际出效果，使“听听激动、回来不动”改变为培训后商量如何改进和行动。
　　（二）高层要加强对中层管理人员的考核和谈话。考核重在管理素质的考核，谈话沟通正常情况下应不少于三个月一次，以加强对中层管理人员的指导、督促和沟通。对中层管理干部中优秀的人员，年度先进评比中可适当加大评优比例，同时对不称职、不适应的中层以上的管理人员，应适时调整工作岗位。
　　四、逐步梳理并注重培育优秀的企业文化，使之成为企业执行力提升的持久动力。制度管理、绩效考核说到底都是企业管理的手段，真正能使每个员工自觉地提升执行力，根本上是人的工作态度、敬业精神。为此，需要将公司从上到下多年来形成的健康向上的精神风貌加以总结和提炼，使之成为大家认同的华盛达文化。我认为，除了公司的宗旨、愿景、目标等文化理念外，还可以总结出如“按制度办事、按制度管人”、“工作讲效率、讲成果”、“有作为才有地位”、“当干部必须以身作则”、“有困难，不推诿，敢于面对，敢于担当”、“有自然灾害、突发事件，管理干部必须第一时间到现场”，以及“真诚待人、互相帮助、团结协作”等等，通过各级管理干部以身作则和公司长期的宣传推广，必然会形成健康向上的企业文化，并成为企业健康发展、执行力提升的持续动力。