中国最大民企复兴集团掌门人郭广昌说：投资实际上是在跟自已的人性做斗争，这个人性就是贪婪。
　　2006年以后，袁建华明显感觉自已有点累了。集团下属的一些企业利润不高，但占用了他太多精力和集团太多资源，这让他很痛心。而此后，社会一轮资产价格的整体暴涨，让他感觉经济有点过热了。
　　这些都是危险信号。
　　此外，华盛达在10多年多元化发展中的一些惨痛教训，也让袁建华陷入了沉思。
　　如1993年华盛达创办的“宝贝饮品有限公司”，当时袁建华提出了“不渴也喝亚洲飞人太空水”的消费理念，设备是从德国进口的全自动化流水生产线。但为什么会造成亏损以至最后倒闭呢？
　　“我们对水行业的关注，比‘娃哈哈’还要早。明知前景是好的，但最后还是不得不放弃了。回头来看，除了资金问题，还有专业化管理不到位，没有跨行业发展、多元化经营的人才，欠缺相关管理、营销和风险控制经验。”
　　“那段时间，父亲很痛苦，他一直信奉着企业只有做大才能做强。但这些失败的事实让他开始反思，自已是不是有些地方做错了，是不是需要调整思路。那段时间，他一个人总呆在书房里。”袁建华的儿子袁世杰对记者说。　　
　　2007年，袁建华痛定思痛，决定“瘦身”， 高位收缩战线，将大部分资产变现，战略转型——调整资本结构，变资产为资本，变死钱为活钱，投向清晰，留有余地，使血脉畅通。
　　而这些措施，是在经历了2008年金融危机后，才被许多企业提上议事日程的。
　　谁都知道，2006—2008整整 3年，是中国宏观经济发展的顶峰时期，也是企业变资产为资本的最佳机会。
　　2008年 2月4日，华盛达发布公告：与刚泰集团有限公司签订了《股权转让及资产重组框架协议》，刚泰集团将成为华盛达的第一大股东。
　　一位熟悉华盛达集团情况的人士事后说：“客观地讲，袁建华‘卖壳’有他不得已的苦衷，但他能正视现实并勇于收手，这不是大多数企业家都能够做到的。无论是被迫纠偏还是主动转型，他在该放手的时候放手了，很了不起。”
　　对“卖壳”一事，袁建华事后说：“我最擅长的还是做实体，如果自己做得不是很好，还不如让能做得好的人去做”。
　　2008年，华盛达采取了一系列动作，通过上市公司成功重组、湖北华盛达铸钢公司的股权转让，对利用率不高的存量资产进行转让变现，增加现金流量，优化了资产结构。
　　此外，2007年，华盛达就开始涉足金融投资领域，相继投资入股了湖州银行及德清合作银行，成为两家银行的大股东，2008年，又成立了浙江创源典当有限责任公司，逐步构筑产业资本和金融资本的互动平台。
　　拳头收回来是为了更有力的打出去。
　　袁建华说：多元化经营要“适度”不要“过度”，尽量“相关”不要“无关”，要“协同”不要“内耗”。“瘦身”后的华盛达，将塑料建材、房地产、建筑业三大主业和金融、教育两大行业作为发展方向。华盛达的重点还是做建材、建筑、房产，因为原有的经营管理人员业务基本熟悉，经营内容也有互补性。
　　至此，华盛达成功瘦身转型，焕发新春，并手握大量现金，开始实现专业化经营和多元化投资的经营格局，进入新一轮快速发展。
　　2009年，华盛达看准了时机，成立了杭州华盛达房产开发有限公司，在杭州城北、城西、机场、地铁乔司出口等处拿了几块地进行房产开发，开发建设华盛达·阅城、萧山国际机场商务楼等多个项目。
　　2009年12月份，华盛达建筑公司正式通过建设部审核，取得一级总承包资质，成为德清县第三家一级总承包企业，这为华盛达集团在杭州项目开发建设，以及涉足杭州等周边地区的建筑业市场打下了坚实基础。
　　2011年，由于市场合理定价，华盛达杭州房产取得了较好销售业绩，并两次荣登杭州楼市预定量和销售额周冠军。房产销量同比上年增长24.2%，销售额同比上年增长32.5%。
　　到2012年，华盛达在杭州已开发了5个项目，总体量有70多万方。对公司的房产品质，袁世杰想更多地学习万科。
　　“万科每年投入的研发资金就有10个亿以上，他们的团队经营、发展模式都值得我学习。另外，上海等地能将欧美流行的商业模式和企业经营模式本土化，他们正在做的事，也是以后三四线城市会流行的，这只是时间问题。德清学杭州、杭州学上海、上海学欧美，这是规律。因此，我们接下来将向大城市学习，提高物业自持比例，降低企业风险，并确保有稳定的收入来源。”
　　2011年，华之杰建材已实现了PVC塑料异型材、装饰板、护栏、门窗生产“一体三翼”的格局。
　　2011年，华盛达增加了银行入股比例，新拓展了汽车担保和其它担保业务。
（下转第６版）