创业容易守业难。和绝大多数企业家一样，袁建华2006年起，就开始培养接班人。

      2006年，袁建华之子袁世杰，在英国学成回国，担任华盛达副总，分管集团下面两个小公司，开始熟悉公司业务。当年，他就成立了集团招投标办公室，自已亲自抓，让企业运营成本下降了不少。
　　从2007年开始，袁世杰在父亲和集团高管的支持下，致力于深化现代企业制度管理。比如，建立绩效考核制度，并从2008年在集团全面实施和推广，同时加强和完善了公司法律事务部、审计部，并从2011年开始，开展了公司内部的制度进行审计。在人事上推行“定编定岗定员”，并开发了多种管理软件，提升了公司现代化企业管理水平。
　　通过管理制度的进一步完善和产业结构的调整，华盛达管理更加便捷，主业更加突出，进一步拓展了市场空间。
　　人才是企业创新的基础。
　　几年来，华盛达通过积极“引人”与“引智”，招聘高级人才，与华东理工大学、浙江大学、浙江工业大学等高校加强合作，推进产学研结合，强化员工培训，完善晋升机制，推行“公开、平等、竞争、择优”的用人机制，开展合理化建议活动，培养出了优秀的管理团队和技术团队，以及一批重要技术骨干。
　　“几年前，华盛达就专门设立了职工书屋，组织优秀员工外出参观旅游，并开展了篮球赛、羽毛球赛、拔河比赛、卡拉OK大赛等活动。员工的合理化建议我们已实施了5-6年了，对员工最高的奖励有1万元，每年都有几十名员工获奖，这些都充分发挥员工积极性和创造性。公司党建工作也做的很好，现有60多名党员，其中有省、市、县党代表各一名。通过这几年的努力，华盛达组织架构设置更加完善，制度更加健全。接下来公司要实施整体办公自动化，朝现代化企业制度建设再迈进一步。”集团副总裁章永康说。
　　受父亲影响，袁世杰没有太多爱好，除了每周打打篮球外，其它活动很少，但比较爱看电视，也很爱学习。
　　“我小时候家里很穷，到读小学时，日子才好了起来。读高中时，每月母亲给我200元生活费，我还能省下几十元钱，我不喜欢求人，也不会向家人开口。父亲是农村出身，文化程度不高，生活很简单，很有规律，晚上11点休息，早上7点50分就到公司，唯一的爱好就是看电视。但他对商机很敏感，学习能力超强，与时俱进，他很喜欢和朋友聊天，很大气，讲义气，对朋友的关心有时比对家人还细。”
　　“我们的成长经历不一样，他经历太多，有很多实践的积累。我经历少，工作时间短，太年轻，我需要向父亲不断学习，也需要更多沟通，集团公司的高管成了我们之间的‘润滑剂’。 我父亲既是老爸还是企业老板，我需要适应这两种不同角色，需要自我调整心态，需要父亲传、帮、带。向父亲学习了三四年后，现在我们已经磨合好了，都能适应对方了。父亲也在不断改进，以前他经常一个人拍板，现在都是高管开会一起讨论过后再定。我更相信团队的力量，决策时会慢一点。”
 　　“袁总心态很好，举重若轻，碰到再大的困难，他也波澜不惊。这些都影响着小袁总。”章永康说。
 　　“父亲常跟我说，做企业家要大气，不要太在乎小的得失。做事要理直气壮，有理有据，公平公正，才能诚信。做企业不能门槛太精，合作时要平等，不能让对方吃亏，如果价格砍到对方“骨头”里去了，对方就吃亏了，追求双赢，大家才都能合作下去。做事情要考虑长久合作，细水长流，不能做一次性买卖。这是做人的前提。”袁世杰说。
　　而儿子6年来的表现也让袁建华很是满意，这两年，袁建华开始实质性的放权。2010年，袁世杰成为华盛达控股集团总裁，很多事情，按照公司制度规定，他无需再向父亲汇报，自已就可拍板。袁建华则主要考虑公司整体发展等战略问题。