袁建华不大爱说话。

    常有突如其来的惊人之举。

　　他是个拿得起放得下的人。

　　不会因为一时成功而津津乐道，也不会因为一时遇挫而夜不能寐。

　　做人如此，

　　做企业也如此。

　　于是，我们似乎理解了他在商海收放自如、低买高卖的关键所在。

 

　(小标1)“低位”放开手脚，在“多元化”中寻找自我

 

一个农家子弟。

一个草根企业家。

其成功一定有着最朴素、最实用的理由。

　　袁建华正是这样。

　　20多年前，他靠东拼西凑而来的2600元起家，经过艰辛创业，今天终于成为总资产达13亿元的华盛达控股集团有限公司的掌门人。

    扛过锄头，扶过犁耙，挑过栏肥，开过小四轮；

    当过农民，做过代课教师，扶过拖拉机，跑过送货员。

    有人说，袁建华的成功是因为运气好，命好。

    他听后笑了笑说：“是的，我承认我的成功离不开好运气，但在我看来，这更应该说是机遇吧，每个人都有机遇的，就看谁能抓得住。相对而言，我更相信是国家的改革开放政策给了我这样的机遇，我也很好地抓住了。‘成功=三分运气+七分打拼’——爱拼才会赢嘛!”

　　上世纪80年代末90年代初，袁建华眼前涌现出很多商机：太空水、葡萄糖浆、建材装潢、电影院、文化教育、铸钢、房产建筑、IT、仓储物流等等，只要有条件涉及的，他都尝遍了。

　　“改革开放初期，市场发育还不健全，只要你脑子活络，动作快，就能赚钱。那个时候，四处出击，甚至打一枪换一个地方，只要能赚钱你都没错。不多干几行，你咋能知道哪一行最适合你?”现在回忆起当年的做法和自己第一桶金的由来，袁建华给人一种高屋建瓴的感觉。

　　当时，为做建材生意而走南闯北的袁建华，每到一个地方都会做一个有心人。在广东普宁的一家宾馆边上有一家批发市场，袁建华发现那里的游戏机很受欢迎，便宜的仅20多元，而在浙江，同样的东西就要卖到100多元，仅靠因信息不畅而产生的地区差价就可以够商人大赚一笔了。

　　这个机会他抓住了。

　　1992年，袁建华在老家创办了莫干山建材经营装潢部，除了从广东批发游戏机外，建材是他的另一个经营重点。因为他发现建材的地区差价也十分明显，0.9元一根的材料，从广东佛山运到浙江就可以卖到3.9元。

　　这个机会他当然也不会放过。

　　“在当时，商机是无处不在的，缺少的只是会发现的眼睛。”袁建华随时随地都在捕捉着商机。

　　一次，他带儿子去杭州儿童乐园玩，发现别的游乐场大多门庭冷落，惟有碰碰车那里排起了长队。敏感的神经一下子又被触动了，仔细查看了碰碰车上标的生产厂家，用笔记录下来，回到武康后立即联系厂家，很快就在德清境内开出了三处碰碰车游乐点，生意异常红火。其中德清老县城一处每天就有5000多元的毛利。

善于洞察市场，抓住机遇，瞄准市场的空白点和热点是袁建华取得创业成功的关键。

广东的建材生意和游戏机让他赚取了第一桶金。

　　在打了无数次大大小小的胜仗后，袁建华并没有停步不前。从2002年开始，袁建华开始跨行业进行多元化发展，大刀阔斧地在多个领域、多个项目同时投资，一个又一个大小项目接连上马，其速度之快，发展之猛、效益之好，让人惊叹不已。

　　自1992年创办德清莫干山装潢经营部，到1994年4月成立德清县华盛工贸总公司，企业实现了从一个单一的经营部向多元化现代企业的转变。1995年12月，组建当地首家集团型企业——湖州华盛达集团有限公司，1999年就进入浙江省私营百强企业、浙江省行业最大工业企业。

    2000年，华盛达销售收入首次突破亿元大关。公司总资产达到3亿元。

如何将亿元企业尽快做到10亿元以上的企业?

　　苦苦思索后，袁建华将目光瞄准了正处于底部、蓄势待发的中国资本市场。

　　2002年袁建华成立了全国无区域性公司——“华盛达控股集团有限公司”，以此为契机，对集团所属企业进行了改造，按照现代企业制度的要求发展企业。

为了能以最快、最方便快捷的办法实现上市，袁建华想到了借“壳”一招，四处物色合适的“壳”。

　　为什么要上市?他说：“企业上市不仅仅为了融资。随着国内外市场竞争的日益激烈，许多行业越来越难做，如果企业能够上市，通过股票发行、定向增发等形式到资本市场直接融资，能使企业迅速做大做强，极大提高企业综合竞争能力。另外企业上市可以取得当地政府和银行更大力度的支持，提高企业的知名度、社会认可度及信用度，还能完善企业的法人治理结构，吸引更多的优秀人才。”

　　2003年，通过和有关专家、专业机构共同分析研究，袁建华和他的公司团队相中了上市公司厦门新宇软件股份有限公司(600687)。这家公司从事IT产业，符合湖州市产业结构调整导向，属于高科技、高附加值、低耗能的成长型企业。集团于同年9月成功收购这家上市公司，实现“借壳上市”，成为湖州市第二家上市企业，为集团的跨越式发展提供了强大的动力和坚实的经济基础。

2004年，华盛达成功收购浙江华之杰塑料建材有限公司，在湖北投资成立湖北华盛达铸钢有限公司和红安华盛达房地产开发有限公司。

2005年，华盛达总资产一举超过10亿元。

　　至此，袁建华把他的亿元企业做到10亿元仅仅用了3年时间。

　　是资本市场让他凤凰涅槃，浴火重生?

　　没错!

　　“袁建华的华盛达集团是德清县迄今唯一一家从个体户做起的成功企业，这样的企业能历经计划经济向市场经济转轨，再到市场经济比较充分发育全过程尚能存活并发展壮大起来，的确难能可贵。”

　　有经济界人士这样评价。

其实，讲求诚信、履行社会责任是袁建华成功的重要内因。

“尽管起点是个体户，但袁建华人很仗义，经常替人帮困解难。”他身边的人这样评价。

 袁建华在省市县担任了浙江省工商联执委、湖州市工商联常委、湖州市五届政协常委、德清县工商联副会长等9个社会职务，履行着他作为一个企业家的社会责任。他和他的企业荣获的国家、省、市级荣誉有30多个，其中包括“全国守合同重信用企业”、“浙江省诚信企业”等。

创业以来，华盛达从不拖欠银行一分一厘的贷款，一直依法缴纳税金，按时足额发放员工工资。

“诚信无价。”对此，袁建华很释然，“这是企业家最基本的素质！”

这样的故事有很多，可他似乎觉得不值一提。

袁建热心公益事业。

1996年，投资1000多万元创办了德清县首家民办初级中学（首家民办外语学校）——华盛达外语学校。十年来，升学率达到100%，其中60%以上学生进入各级重点高中实验班，已经成为全省办得最好的民办学校之一。

作为浙江省光彩事业促进会常务理事、德清县慈善总会名誉会长，他向西藏等贫困地区、地震灾区、老家困难户、母校德清二中、省“光彩事业”基金会、德清县城防工程、德清莫干山登山节、德清县慈善总会、德清县道路改造、德清县游子文化节等累计捐资已超过600万元。2005年袁建华捐资200万元冠名开办德清县华盛达慈善超市，开创了德清县冠名捐助的先河，一时传为佳话。善有善报，他获得了浙江省光彩事业奖、湖州慈善奖、德清慈善特别贡献奖。

“企业家的价值就在于：创造财富，回报社会！” 他说。

 

(小标2)“高位”收缩战线，在“集约化”中定位自我

 

　　2006年，进入改革开放的第28个年头。

　　28年积聚的财富能量使中国经济显示出奔向最后狂热的苗头。

　　这年年初摆在袁建华案头的2005年统计报表显示：公司总资产达11.5亿，销售收入10.5亿元，实现税利7500万元，增长幅度几乎都是100%。

数字是喜人的，可袁建华却忧虑起来。

一叶知秋。

　　物极必反。

　　他从自己华盛达集团的数字变化中看出了宏观经济潜藏的过热危机。

　　于是，“调整产业结构，突出重点，提高市场竞争能力。”“调整资本结构，变资产为资本，变死钱为活钱，投向清晰、留有余地，使血脉畅通。”成为2006年开始实施的“华盛达集团发展纲要”的重要组成部分。

　　而这些措施，是在2009年才被众多企业提上议事日程的。

　　对此，袁建华的解释是：“华盛达集团，是一家多元化经营的企业集团，有塑料建材、铸钢、IT行业，也有建筑、房产等产业，资金分散，管理困难，技术跟不上，存在着技术、市场、资金、管理等方面的制约，因此我们要重新探讨如何调整产业结构，集中人力、财力突出重点，抓大放小，扶优扶强，努力向规模化和集约化迈进，提高市场竞争能力。根据公司的实际，将公司的资本结构作些调整，把一些效益低作用不大的资产重新进行开发变现，重点投向效益好，发展前途大的项目上去。”

　　从此，“华盛达控股集团有限公司”这家全国无区域性的公司，不仅开始减持手中的股票，还开始“减持”(转让、拍卖)旗下的子公司。

　　这家以IT行业、塑料建材、铸钢铸件为三大支柱产业，涉足房产、建筑、电子仪表、仓储物流、宾馆服务和教育等众多行业的多元化集团公司迈出了坚定地“瘦身步伐”。

　　谁都知道，2006—2008三年间是中国宏观经济发展的顶峰时期，也是企业变资产为资本的最佳机会。

　　这个机会袁建华又抓住了。

　　就像他17年前在广东抓住游戏机的商机一样——所不同的是：游戏机赚的是地域差价;而他现在赚的是周期差价!

　　果然，他一出手价就跌。

　　2007年春，莱特兄弟公司宣布破产，次贷危机爆发。

　　2008年9月15日，雷曼兄弟公司申请破产，引发全球金融海啸。

　　全球经济陷入衰退。

　　中国经济也难以独善其身：A股从2007年10月的6124点跌到2008年10月的1664点。众多企业资产普遍大幅缩水。

　　而华盛达集团的发展则进入“提升与跨越阶段”。

　　2006年以来，华盛达积极调整产业结构，转变经济增长方式，立足塑料建材、建筑、房产三大行业，加快利用企业上市资源，推进资本经营与产品、产业经营同步发展，互为促进，努力向规模化和集约化迈进，提高了市场竞争能力。

　　当年，作为上市公司，华盛达高层将“健全公司组织结构和法人治理结构”摆上了议事日程。

　　“逐步健全集团公司和各子公司组织结构，理顺法人治理结构和治理机制，这是华盛达当时的一项重要工作，通过组织计划，实施和控制来处理好所有者和经营者的关系，所有者(股东)贡献的是资本，回报的是股利和权益，而经营者(经理人)和利益相关人(员工)贡献的是技能，回报的是薪资、奖金和福利，同时要充分发挥监事会和在经营过程中审计监察等职能部门监督审核的作用，以保证治理和管理沿着各自的轨道正常运行。所以要逐步理顺关系，做到职、权、利明确，目标清晰。”这些工作，无疑对华盛达后来的发展注入了活力。

2007年，华盛达入选湖州市首批优质企业。

这一年，华盛达房产公司入列湖州市房地产业十强企业。

这一年，袁建华被评为湖州市优秀企业家，第三届优秀创业企业家。

　　而华盛达的“瘦身”还在继续。

　　2008年3月8日的前一天，华盛达(600687)发出的一则公告：“公司第一大股东及实际控制人华盛达控股集团早在今年2月4日，就与刚泰集团有限公司签订了《股权转让及资产重组框架协议》……转让完成后，刚泰集团将成为华盛达的第一大股东。”

　　至此，袁建华向世人宣布：他终于没有越过市场的“三八线”!

　　高位收缩战线，将大部分资产变现，尤其在市场的“三八线”之前转让上市公司，事后被善于资本运作的专家称为“神来之笔”。

　　袁建华真的很神?

　　对此，一向低调的袁建华不以为然。

　　“我只是在恰当的时候做了该做的事情。”袁建华说。

　　一位熟悉华盛达集团情况的经济界人士事后评价说：“客观地讲，袁建华卖壳有他不得已的苦衷，但他能正视现实并勇于收手，则不是大多数企业家都能够做到的。无论是被迫纠偏还是主动转型，他在该放手的时候放手了，就很了不起。”

　　“当然，不可能所有的股票和资产都能卖在绝对高位，但袁建华在2006—2008三年间出手，即使卖在相对高位，也是绝对高明的选择!”有人这样评价。

市场是残酷的，市场也是公正的。没有任何人强迫谁买与不买，卖与不卖，都是投资人自己的选择。

　　我们只能公正地说：袁建华又做对了!

　　一切的偶然都有其必然性。

    不得不承认，这一切也是袁建华“拿得起放得下”的性格特点在企业经营上的体现。

 

(小标3)常饮“亚洲飞人”，在“回头看”中总结自我

 

    尽管曾经的亚洲飞人太空水早就不再生产了，可袁建华一直还在“饮用”着。

    在总结中提高是一种行之有效的方法。

    袁建华的“拿得起放得下”还体现在他善于总结，在总结中扬弃。

企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足某一领域做大做强，而另外一些人则认为企业不能“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，否则一旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。

采访中，一提起企业多元化经营的话题，袁建华似乎有谈不完的体会。

　　他认为在中国目前的经济环境下，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展，但企业多元化经营是有风险的，并不是任何企业都适合多元化，也不是同一家企业对任何项目都可以纳入多元化的范畴。企业在实施多元化经营前，要考虑企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件具备的情况下，才算具备了实施多元化的前提条件。 

    多数企业实施多元化经营战略的动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润；二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。　　

    “企业多元化经营是一柄双刃剑，至少包括三方面风险——系统风险、资产分散化风险、成本风险。成功的自信、扩张的欲望、盈利的迫切心理往往使企业武断地将大量的经营资源投向新的领域，而主业由于资源的抽走而无法支撑高速成长的需要，加之要应付蜂拥而至的竞争对手而牵扯精力，许多企业由此陷入困境而难以自拔。”

18年来，华盛达有惨痛的教训也有成功的喜悦，华盛达人亲眼目睹和经历了集团从单一化到多元化发展的成长过程。

如1993年华盛达创办的“宝贝饮品有限公司”，当时提出了“不渴也喝亚洲飞人太空水”的消费理念，设备是从德国进口的全自动化流水生产线。回想起来当时的消费理念、生产设备、产品质量、产品发展前途都很好，但为什么会造成亏损以至最后倒闭呢？

袁建华说：“亚洲飞人太空水项目比哇哈哈纯净水还早，市场定位是超前的，主要是投资时机和市场消费理念不到位,而当时自己企业也有些困难,特别是资金周转。明知道前景是好的,但最后还是不得不放弃了。回头看来，除了资金问题，还有专业化管理资源不到位，没有一套有效的跨行业发展、多元化经营所要具备的人才，也欠缺相关的管理、营销、经营手段来打开市场并控制风险。”

而今，袁建华重新审视，开始了建材、建筑、房地产的逐步稳健发展的历程。这样，“华盛达”的产业相关，形成互补的产业链；而原有经营管理人员业务基本熟悉，经营内容也有互补性。

华盛达控股华之杰正是实施“相关式”多元化战略的重大选择——历史终将证明：这或许是袁建华实施华盛达多元化战略中最精彩的案例！ 

    如何才能成功的实现企业的多元化？

袁建华认为，多元化经营首先要“适度”不要“过度”，过了度会出现在管理和人才方面跟不上的情况，也会造成企业资金困难、综合竞争能力下降；二是尽量“相关”不要“无关”，拓展多元化经营尽量以“相关”方式进行，不能贸然进入“无关”领域多元化经营；三是要“协同”不要“内耗”，不同的企业其文化体系自然不同，企业之间的兼并或合作，不是生产和技术的简单合并，更重要的是两个企业内在文化体系的融合，如果不能有效地理顺相互关系，实现协同运作，那么就会出现“扯皮”、“排挤”、“内耗”等现象。

　　2006年，他发表过一篇题为《企业多元化经营模式和管理》的学术论文。文中结合自己十多年来实施企业多元化战略的得与失，理性分析了多元化经营给企业带来的益处和风险，在如何正确实施多元化以及如何加强多元化企业管理方面作了深刻的探索。

或许，这个世上只有袁建华真正品出了亚洲飞人太空水的滋味。

或许，不品昔日太空水滋味，也就没有今天华盛达的辉煌。

 

　(小标4) 着力发展“华之杰”，在“规模化”中强大自我

 

　　调整不是退缩，收缩不是变小。

　　在结构调整中，2007年，华盛达集团资产达13亿，销售收入13.8亿(同比增长29%)，利税8060万(同比增长10%);2008年销售收入16.01亿(同比增长16%)，利税9823万(同比增长22%)。

　　2008年，华盛达被认定为湖州市50强民营企业，排名第14位。

　　战线收缩了，业绩来自哪里?

　　“当然是主要来自华盛达集团集中优势资源来发展的建材、建筑和房产。”

　　而建材是龙头中的龙头。

　　2008年众多企业遭遇寒流，袁建华何以能笑傲江湖?

　　且听他慢慢道来——

一是继续调整产业结构，盘活资产。对利用率不高的存量资产进行转让变现，增加现金流量，优化了资产结构，进而集中财力、人力继续突出发展塑料建材、房地产、建筑业等优势产业，使得企业的发展方向更加集中，更具优势。

　　二是加大市场营销力度，完善营销网络体系。主动走出去，寻求国际市场新兴区域和新亮点，在印度新德里专业建材展会上发展了一批潜在客户;国内通过从同行业挖掘优秀人才充实营销队伍，加大网点铺设，新增15处办事处和120多家扣板专卖店，利用承办2008年全国塑料异型材及门窗行业年会的契机，提升在同行中的品牌影响力。

　　三是加强新产品、新项目开发，增添企业自主发展后劲。产品研发生产更贴近市场需求，产品的使用功能和组合通用性得到进一步加强，塑料建材新开发ASA共挤彩色型材赢得了市场的认可，成为抢占市场的新亮点。华之杰公司被评为湖州市专利示范企业，高新技术企业获得重新认定，博士后工作站省级试点，获得浙江省出口名牌和浙江省质量奖称号。

　　采访中，记者不得不把注意力集中到华盛达集团旗下的华之杰。

　　建材——18年前3万元起家的德清县莫干山建材装潢经营部——今天的华之杰。

　　终点回到起点。

　　这是历经多年的多元化经营后，袁建华对自我的回归。

　　回归是为了更好地出发。

　　“天道酬勤”，这不仅仅是悬挂在袁建华办公室座椅后面的一句口号。

　　一直是这样。

　　无论是2005年前的“放”，还是2006年以后的“收”。

　　收放有度、收放自如靠的都是一个“勤”字。

　　“‘天道’是什么?就是市场规律，顺应市场规律，勤于耕耘，取得酬劳是迟早的事情。”

历经数十个行业的多元化尝试，资产膨胀到了13亿，袁建华终于找到了自我：“重点还是做建材，在做强的基础上发展与之相关的建筑、房产等产业链。”

    从曾经的多元化到今天的集约化、规模化，今天的袁建华，似乎比以往任何时候都明白自己要什么、做什么、咋样做!

　　事实让人不得不怀疑袁建华2003年的那次借壳上市也许就是为了今天的华之杰。

　　借壳上市后，袁建华随即兼并浙江华之杰塑料建材有限公司。

　　2005年，华盛达集团投资1.2亿在德清经济开发区的华之杰新生产基地建成,2007年又新投资1.5亿元加大对华之杰的投入。根据当时华盛达集团制定的“十一五”发展规划，华盛达将在实体经营与资本经营两条线上继续前行，下一阶段重点工作是将华盛达控股的子公司——“华之杰”做大做强，迅速使其产能规模扩张，培育其上市。

    华之杰塑料建材有限公司是一家产品70%出口的外向型塑料建材专业生产企业。袁建华接手后，华之杰公司发展迅猛，成为浙江省高新技术企业，国家火炬计划重点高新技术企业，获得德清县首个“浙江省质量奖”，其技术研发中心升格为省级技术中心，产品被列入国家免检产品，畅销全国各地并远销美国、俄罗斯、哈萨克斯坦、乌兰克、印度、波兰等20多个国家，产品质量越来越受到消费者肯定，华之杰商标成为中国驰名商标。

眼下，华之杰已跻身全国五强，出口额在全国同行业排名第一，企业进入高速发展期。

　　华之杰生产基地2008年新建的千万吨PVC型材技改项目每年增加产值4亿多元。

　　袁建华说：“眼下宏观经济低迷，对华盛达反而是机遇。我们可以从战略高度把握公司的发展趋势，在低位寻找优质资产，通过收购、兼并等重组方式，有选择地与国内、外目标企业进行合作，扩大华之杰的产能。”

　　2009年，面对市场贸易萎缩等问题，华盛达集团将进一步突出优势产业，拓展市场，加大营销力度，健全营销网络。塑料建材作为三大主导产业之一，华之杰公司将努力改变国内外销售结构，国外市场份额从目前的70%降到50%，国内则抓住国家4万亿拉动内需投资计划的有利条件，将销售市场份额提高到50%。对于国际市场，今年将力争打破过去仅局限于东欧地区单一市场的尴尬局面，改变单一产品出口结构，增加附加值高的产品，提升产品在国际市场的主动权。在国内计划新增15个以上直营办事处，扩大到40个以上的规模，利用异地社会资源，扩大加盟办事处队伍，拟新增加加盟办事处10个以上，形成一个较为健全的营销网络，提高销售总量，扩大市场份额。此外，在房地产、建筑业两大产业发展上，华盛达集团将积极创新营销办法，努力拓展销售市场。

　　2009年，面对企业利润空间的逐渐压缩，华盛达集团将积极挖掘潜力，加快产品转型升级，提高经济效益。为控制成本，华盛达集团将集中人力物力，盯住原材料、技术、市场和金融四大要素，盘活资产，挖掘潜力，在华之杰公司的原材料采购方面，将打破只限于国内市场的局面，利用人民币升值产生的性价比，积极开拓海外采购市场，降低生产成本。同时，华之杰公司将加快与华东理工大学等高校的合作，利用博士后科研工作站，使公司技术研发水平再上一个台阶，并争取成功申报国家火炬计划高新企业、省级专利示范企业等。将在开发新产品，制造自己核心产品的基础上，将新技术、新工艺、新设备运用到整个生产经营过程中，不断推进产品转型升级。

　　显然，谈起2009年的打算，袁建华涉及最多的还是华之杰。

　　显然，华盛达从多元化到集约化、规模化转变之后，华之杰已经是袁建华的掌上明珠，是他取胜市场的“梦之队”。

　　已经在资本市场积累了丰富经验的袁建华，会在什么时候再次上市?

　　“这就要靠企业的下一代了。强大理应先强后大，眼下集团就是要集中优势资源将华之杰进一步做强——品牌亮，质量优，销售好。真正够强了，想不大都不行。”袁建华没有否认有再次上市的打算。

　　也许不用等到他退休。

　　也许很快就有华之杰上市的机会。

　　我们相信，袁建华同样会微笑着抓住的。

　　因为，他向来如此。